În anii 1980, cererea de bere din Statele Unite a atins un plafon și vânzările au început să se impună. August Busch III (al treilea) a anticipat o astfel de dezvoltare și a început să caute alte sectoare pentru a intra. A început să vândă gustări sărate, produse de panificație congelate, vin și apă îmbuteliată.
Noi tendințe
Cu toate acestea, rețeaua de distribuție nu mai putea suporta o astfel de povară, iar rezultatele nu au reușit să aștepte, la fel ca investițiile în parcurile de distracții și în lumea marină. Dimpotrivă, consumul de bere importată a crescut, iar ponderea berii artizanale a crescut ca Sam Adams. Budweiser și Bud Light erau o bere de generație veche. Tânăra generație s-a văzut înconjurată de corpuri sexy pe plajă, cu o sticlă transparentă în mâini. August a trebuit să recunoască faptul că nu înțelegea tinerii consumatori și că vechile reclame care funcționaseră până atunci nu le atrăgeau.
Dar noile reclame cu Spuds MacKenzie, broaște robotice care scârțâiau „bud-weis-er” sau prieteni care țipau unul pe celălalt, au funcționat și l-au dus pe fiul lui August, Adolphus Busch IV (al patrulea), împreună cu conștientizarea mărcii până la înălțimea corporației.
Al patrulea a participat la o ședință a conducerii companiei încă de când era copil și după ce și-a terminat studiile la Universitatea St. Louis a urmat tradiția familiei și a lucrat în diferite poziții în producția de bere. După absolvirea Institutului Brewing din Berlin, s-a alăturat departamentului de marketing al AB.
În timpul mandatului său, au fost create mai multe reclame, foarte neconvenționale, în care cu siguranță nu este menționată moștenirea familiei sau culcarea berii pe tencuieli de fag. Când al patrulea a devenit responsabil pentru toate marketingurile la vârsta de 32 de ani, publicitatea a atras din nou marca clienților tineri, profitul și valoarea acțiunilor au crescut.
Bud Light l-a depășit pe Miller Lite și în 2002 Philip Morris a aruncat un prosop în ring. După 31 de ani de activitate în fabricarea berii, Miller vinde fabricile de bere din Africa de Sud la Londra. Compania asociată se numește SABMiller.
Numerele scad
Înainte de fuziune, SAB era al patrulea și Miller al șaselea cel mai mare producător de bere. După fuziune, au devenit al doilea mare producător de bere de pe planetă. Conducerea AB sa bazat în mare parte pe vânzările interne și nu a fost gonflabilă.
Deși A-B avea o cotă de piață de 52% în 2002, lucrurile nu mergeau bine și era greu să sperăm la un miracol precum Bud Light. AB începe să piardă cota de piață în favoarea vinului, a berii importate și a berii artizanale.
August Busch Al treilea încearcă să controleze totul cu unghiile, chiar și după retragerea din conducerea companiei, el administrează grupul ca și cum ar fi o afacere de familie, dar familia Busch deține deja mai puțin de patru la sută din acțiuni. Al patrulea playboy notoriu, un șofer aflat sub influența a tot ce este posibil și un moștenitor bogat al marelui imperiu, are o relație foarte tensionată și nu o relație cordială cu tatăl său.
S-a dovedit a fi un marketer capabil, dar nu poate controla un colos precum Anheuser Busch. Costurile diferitelor activități auxiliare, cum ar fi companiile aeriene în sine, care deservesc în principal conducerea, au crescut constant, iar vânzările au stagnat. Nu a fost posibil fără expansiunea internațională și existența SABMiller cu siguranță nu a facilitat-o. Nu a fost facilitată de activitățile din august III de pensionare.
Șanse pierdute
A treia greșeală tragică a fost că s-a concentrat doar pe înfrângerea lui Miller pe piața internă. El nu a acordat prea multă atenție ceea ce se întâmpla pe cealaltă piață globalizată, în loc să se contopească, a fost distras prin vânzarea de gustări și produse de patiserie.
În loc de planificare strategică, Busch și-a investit toată energia în concretizarea statu quo-ului. Pe termen scurt, nu a fost important pentru el să cheltuiască bani în străinătate, când piața internă a adus niște profituri. În plus, lăsând pe altcineva să-și conducă afacerile în străinătate, el ar pierde controlul absolut și asta era împotriva blănii sale. Cu toate acestea, pe o piață globalizată, existau milioane de clienți pricepuți, iar fixarea pe piața internă nu a dat roade.
August a ratat șansa de a pune piciorul pe continentul african. Negocierile cu SAB la Londra nu au mers bine. Cu toate acestea, SAB-urile nu s-au clătinat și, în câțiva ani, fabricile de bere provinciale au devenit un actor global, în principal datorită intrării pe piețele est-europene. În 2002, odată cu achiziționarea lui Miller, au devenit numărul doi mondial.
August a ratat, de asemenea, o altă șansă, când a acceptat doar gătirea și distribuția autorizate în loc să cumpere. Labatt-ul canadian, care gătea sub licența Budweiser, a fost cumpărat de Interbrew.
Același lucru s-a întâmplat și cu Guinness, care a gătit și distribuit Budweiser în Irlanda - a devenit parte a gigantului Diageo, care deține mărci precum Smirnoff, Johnie Walker și Căpitanul Morgan. Birra Peroni a mărșăluit și în Italia, Kirin în Japonia și Kronenbourg în Franța.
Cu toate acestea, a ratat cea mai mare oportunitate din Brazilia. AB a dorit să încheie un parteneriat cu una dintre cele mai mari două fabrici de bere: Brahma sau Antarctica. Proprietarii Brahma au negociat prea mult, așa că Anheuser a fost de acord să cumpere o participație minoritară cu Antarctica. Când Brahma a cumpărat Antarctica câțiva ani mai târziu, au creat AmBev. În 1991, i-au oferit lui Anhauser o fuziune ambițioasă majoră, dar Bush Third s-a speriat. Ambev a fost cumpărat ulterior de Labatt, fuzionat cu Belgian Interbrew în 2004 pentru a forma InBev, o unitate globală.
Anheuser a încercat să câștige mai multă influență în China în 2004, dar prețul plătit a fost proporțional cu puterea pe care au câștigat-o prea mare și oportunitățile din Europa și America Latină au fost irosite. Lui Augustus i-au rămas multe opțiuni după preluarea mandatului.
Război al prețurilor
Când uraganul Katrina a lovit New Orleans-ul în 2005, AB a trebuit să decidă dacă să-și vândă rapid proviziile pe cale de dispariție sau să le lase să meargă prost și să păstreze prețul. Alegerea a căzut pe prima opțiune și a început războiul prețurilor. În timpul acestuia, profiturile au scăzut cu un sfert, iar valoarea acțiunilor a scăzut brusc și nu și-a amintit niciodată. Au încercat să salveze situația cu o reclamă bazată pe patriotism și arătând către proprietatea străină a SABMiller, dar a fost disperată și jenantă.
Al patrulea august a devenit CEO la 1 decembrie 2006, într-o situație dificilă, când cota de piață a lui Budweiser se micșora de câțiva ani la rând - vinul, Corona și Sam Adams au continuat să le taie din tort. Epidemia de obezitate și eforturile de abordare a acesteia nu au ajutat, de asemenea, încercând să-i forțeze pe americani să bea o cutie de bere pe zi. A-B a cheltuit mult și a câștigat din ce în ce mai puțin. Cu toate acestea, eforturile de reducere a costurilor nu au fost consecvente.
August Four a încheiat un parteneriat cu InBev în 2006, devenind un distribuitor de mărci europene precum Stella Artois, Beck’s și Hoegarden. Astfel de acorduri conțin de obicei o clauză care împiedică cumpărarea de acțiuni și protejează independența ambelor părți. Cu toate acestea, acesta nu. În plus, a oferit managerilor InBev acces la date AB, valori ale activelor și costuri. Au văzut cât se poate economisi pe avioane corporative și alte cheltuieli exorbitante.
Și apoi, în octombrie 2007, SABMiller a anunțat o fuziune cu troica americană Molson Coors și crearea MillerCoors, un concurent de calibru mult mai mare. Împreună cu creșterea îndatorării și, prin urmare, capacitatea mai mică de a acumula numerar, Anheuser Busch a devenit o țintă de cumpărare mult mai posibilă pentru un potențial cumpărător.
VA URMA
Pe site-ul nostru puteți găsi note de bere de Petr Hudák. O casnică, un degustător și, mai presus de toate, un fan al berii meșteșugărești bune. El călătorește în mod regulat în jurul afacerilor și testează berea, precum și mâncarea. Îl puteți găsi și pe Facebook, unde a creat grupul Private Beer Notes.