Publicat: 2 mai 2018
O poziție apare lângă numele tău Manager de formare a oamenilor sau recrutor, care este o funcție destul de necunoscută în condițiile noastre.
Fac parte din departamentul de resurse umane, unde sunt responsabil pentru educație, formare, procesul global de recrutare și sprijin pentru alte departamente.
Care este diferența dintre un specialist în resurse umane și un recrutor?
Văd că recrutorul gândește în mai multe contexte ca ofițer de personal, merge mai în profunzime, cunoaște fundalul.
Ce anume faci, cum arată ziua sau săptămâna de lucru?
Săptămâna mea este întotdeauna foarte dinamică și plină de culoare. Muncitorul din funcția mea nu lucrează de la 8.00 la 16.30, dar se adaptează la oameni, nu se poate uita la ceas. De obicei, începem cu o întâlnire dimineața, apoi procesez e-mailuri, agendă, diverse chestiuni și apoi sunt interviuri, traininguri sau verificarea standardelor. Pentru a menține o linie uniformă, Grand Hotel Kempinski High Tatras a stabilit peste 600 de standarde ca hotel de rețea. Fiecare departament are al său. Sarcina mea este să monitorizez conformitatea. De exemplu, merg la micul dejun, verific dacă sunt îndeplinite toate cele 64 de standarde. Dacă ceva funcționează bine, voi lăuda oamenii, dacă nu, îi voi sfătui cu privire la ce trebuie să se schimbe.
Controlul nu este o activitate foarte populară, nu aveți nicio problemă cu acesta?
Cred că este vorba de atitudine. Simt că colegii mei știu că nu sunt cineva care se complace în critici și se înalță deasupra lor, dimpotrivă. Prezint interacțiunea reciprocă colegilor ca un spațiu în care aceștia se pot mișca. Încerc să le arăt lucrul din punctul de vedere al oaspetelui. De exemplu, cum s-ar simți dacă ar sta în locul lui și eu, în calitate de chelner, aș fi supărat, neprietenos, nu aș zâmbi. Cred că funcționează și relațiile noastre nu sunt de așa natură încât închid ochii când mă văd că mă duc să verific din nou, ci mai degrabă mă iau ca sprijin și ajutor.
Cu toate acestea, realitatea este că nu toată lumea vrea să se miște în viață.
Este vorba despre maturitatea unei persoane, indiferent dacă are o viziune, unde vrea să ajungă în viața sa profesională. Pot spune că există mulți astfel de angajați conștienți în hotelul nostru. Nu se poate spune că sută la sută ar fi un ideal și o companie ideală nu există. Dar majoritatea angajaților noștri cred că au un loc de muncă care le satisface, le acoperă nevoile și le oferă oportunități pentru o perspectivă interesantă.
Hotelul dvs. are mijloace superioare standardului de a motiva personalul, astfel încât mulți cititori pot avea dificultăți în a se identifica cu dvs.
Nu este o artă de a motiva angajații dacă obțin un pachet mare de bani pentru asta. În opinia mea, acest efect este de scurtă durată și nu așa mergem.
Deci, ce funcționează?
Motivația, care funcționează indiferent de resurse și pe care încercăm să o practicăm în hotelul nostru, este legată de relații. Consecința construirii de relații cu oaspeții este oaspetele care se întoarce. Iar consecința construirii de relații cu angajații este motivația și loialitatea acestora. Că vor să lucreze pentru tine și vor să o facă bine. În spatele acestor relații se află interesul, ajutorul, zâmbetul, bunătatea. Aceasta înseamnă că îi cunosc și îi înțeleg nu numai ca angajați, ci și ca oameni cu problemele lor private, că îi ascult și încerc să fiu de ajutor. Aplic acest principiu de 13 ani și funcționează pentru mine până acum. Nu costă nimic, dar acoperirea este foarte mare. Singura condiție este dorința angajaților și a superiorilor. Aceasta înseamnă că superiorii trebuie să dea dovadă de exemplu într-o astfel de abordare.
Credeți că banii în circumstanțele noastre nu sunt principalul motivator?
Sunt un susținător puternic că banii nu sunt niciodată un motivator. Sunt destul de strict în privința asta și poate sunt unul dintre puținii care cred asta. Salariul este un stabilizator care stabilizează poziția. Finanțarea este cu siguranță o componentă foarte importantă, dar nu cea principală. Motivează mai presus de toate abordarea și posibilitatea perspectivei, schimbării și creșterii carierei.
Mulți se vor opune cu adevărat în acest sens.
În cadrul rețelei Kempinski, avem un sondaj chestionar al angajaților, unde angajații au posibilitatea de a-și exprima opinia în mod anonim. Există satisfacție cu superiorul, cu conducerea, cu abordarea, condițiile salariale și altele asemenea. Rezultatele acestor declarații anonime arată o tendință că abordarea superiorului este mai importantă pentru angajat decât condițiile salariale. Pentru angajații noștri, așa-numitul program de dezvoltare pe care l-am creat în rețea. În cadrul acestuia, angajații au diverse oportunități de avansare și creștere în carieră. Avem câteva exemple clare că funcționează cu adevărat. Desigur, această creștere a carierei nu este atractivă pentru fiecare angajat. Pentru că, pentru a-și muta cariera, trebuie să sacrifici ceva. Și asta este mai presus de toate timpurile. Asta înseamnă că nu se uită la ceas, dar este aici atât timp cât are nevoie. Mai mult, trebuie să fii dispus să accepți noi provocări, cum ar fi atunci când un bucătar de mic dejun rămâne proactiv în bucătărie mai mult timp după muncă și încearcă lucruri noi, produse noi, rețete noi. Și din nou, din partea noastră, din partea angajatorului, este necesar să oferim spațiu pentru educație, dezvoltare, materii prime, energie etc.
Care este experiența dvs. de formare a oamenilor din industria hotelieră în general?
Antrenez și antrenez de aproximativ 13 ani, dintre care am lucrat timp de trei ani la dezvoltarea angajaților din segmentul hotelier. Acestea erau hoteluri de patru stele în toată Slovacia, acesta a fost primul meu contact cu industria hotelieră. Am instruit toate nivelurile angajaților, de la manageri executivi, până la conducerea intermediară până la angajații obișnuiți, fiecare grup având propriul program. Directorii generali au urmat formare sub formă de coaching, middle management I-am instruit în dezvoltarea abilităților manageriale și de comunicare și a lucrătorilor care furnizează servicii în domeniul comunicării și abilităților profesionale. Sunt angajat cu normă întreagă în industria hotelieră și pentru al doilea an lucrez pentru Grand Hotel Kempinski High Tatras. Este o meserie foarte interesantă și atractivă pentru mine, chiar m-am mutat din Bratislava în Tatra din cauza asta.
Ce poziții sunt mai ușor de modelat pe baza experienței dvs. și unde, dimpotrivă, modificările sunt mai greu de aplicat?
Retrospectiv, am lucrat cel mai bine sub formă de coaching la nivelul directorilor executivi sau managerilor TOP care erau vizionari cu obiective clare. Iar cele mai dificile schimbări în atitudini și obiceiuri au fost aplicate în rândul managerilor. Mi-a fost mult mai ușor să lucrez cu angajați obișnuiți, deoarece acest grup de angajați este mai deschis la schimbare.
De ce?
Poate că cauza este natura noastră slovacă, care preferă să caute mai degrabă motivele decât căile. Când am proiectat diverse inovații, de obicei am auzit imediat motivele pentru care acest lucru nu a fost posibil și de ce nu ar funcționa. Executivii erau mai puțin deschiși la cooperare și la noi abordări. Îmi pare foarte rău când oamenii condamnă o idee chiar de la început fără să o testeze sau să o încerce. Este similar cu când am vorbit recent cu o cunoștință care a susținut că urăște sushi. Când a fost întrebată dacă a încercat-o, a spus că nu, dar știe că nu îi place sushi. Acesta este același principiu. Se creează un nou produs, serviciu și răspuns - nu va funcționa. Fără a-l încerca în practică.
Acest lucru duce la faptul interesant că calea către un personal bun poate fi prin manageri.
Cu siguranță da pe baza experienței mele. Timpul și energia dedicate formării managerilor se vor reflecta în schimbarea atitudinilor și a obiceiurilor de lucru ale secțiunilor individuale. Și ce altceva aș recomanda - să le ofer managerilor mai mult spațiu pentru a lua decizii și, în același timp, să își asume responsabilitatea.
Peter Škoda și-a început cariera profesională în departamentul de vânzări de la Tchibo, ulterior a fost asistent al CEO-ului. La Orange, unde s-a alăturat după patru ani, a pregătit și instruit rețeaua de vânzări, pentru următorii șapte ani a lucrat ca lector și antrenor la AVOAR, ulterior la MERCANTI. Se pregătește și recrutează la Grand Hotel Kempinski High Tatras din decembrie 2014.
Text: Zlatica Kramárová; Foto: Helena Kramárová